プレスリリース 2026.10.07

褒めているのに、なぜ自分で判断できるようにならないのか。図解実践ガイド22ページを無料公開

リリース発行企業：リクエスト株式会社

情報提供：

980社・33.8万人の働く人のデータを基盤に、組織行動科学(R)の研究・教育開発を行うリクエスト株式会社（本社：東京都新宿区、代表取締役：甲畑智康）は、現場リーダー・人事・育成担当、仕事を任される方に向けて、図解実践ガイド「褒めているのに、なぜ自分で判断できるようにならないのか」を無料公開します。

資料はA4横・全22ページ。行動の定着、取り組む理由、実際に判断する経験を分けて捉え、教えること・任せること・次の仕事で確かめることを整理しました。

引き継ぎメモを題材にした架空例、上司との対話例、そのまま使える2枚の記入用シートを収録しています。

行動の定着・動機づけ・判断経験を、一件の仕事から見直す図解実践ガイド。

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A4横・全22ページ・無料。「褒めているのに、なぜ自分で判断できるようにならないのか」を読む。
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仕事は終わった。次の一件でも判断できるか

上司に言われたとおり、引き継ぎメモに「納期は未確認」と書く。
メモは期限内に渡せて、褒められた。
では、次の仕事で納期を確認したあとに、仕様変更の希望が届いたとき、本人は何を確かめ、誰に相談すればよいかを選べるでしょうか？
本資料の中心は、仕事が終わったことと、条件の違う仕事でも判断できたことを分けて確かめるという視点です。正しい成果物ができたときにも、本人が何を見て決め、上司が何を助けたのかに目を向けます。

指示された仕事の完了と、条件が違う仕事への対応を、成果物と実際の経過から確かめます。

褒める言葉の働きを、その後の行動と関わり方から捉える

行動のあとに生じた出来事によって、同様の条件でその種の行動が増える。
強化は、このような機能で捉えます。褒めたという事実だけで、強化として働いたと判断することはできません。

また、肯定的なフィードバックが内発的動機づけを高めた実験研究の結果もあります。判断して応用できるかは、別に確かめる必要があります。「褒めると考えなくなる」と一律に結論づけず、どの行動が増えたのか、褒める言葉が工夫や結果の情報を伝えているか、従うことへの圧力を伴っていないかを確かめます。

上司が判断と手順を渡し、本人がそのとおりに行えば、目の前の仕事は早く終わるかもしれません。本資料では、その関わりが繰り返され、本人が条件を比べて決める機会まで上司が引き受けていないかを、現場で確かめる仮説として提示しています。

「仕事の価値に納得する」と「仕事自体が面白い」を分ける

自己決定理論では、「評価を得たい」といった理由に加え、仕事の価値や必要性を本人が認めて取り組む外発的動機づけも扱います。後者は、自律的な動機づけに含まれます。

「受け手が困らずに手配できるようにしたい」と「情報を整理すること自体が面白い」は、区別される理由です。これらは混在することもあり、全員が同じ順番で進む成長段階ではありません。

さらに、価値に納得していても、必要な知識・情報・権限がなければ迷うことがあります。本人の理由とともに、見本、練習の機会、相談先、時間、処遇など、働く条件と支援も見直します。

一件の仕事に、判断する経験を組み込む

1．目的・知識・基準を教え、守る条件をそろえる
何のための仕事か、何を見れば判断できるかを共有します。必須項目、期限、承認手順を明らかにし、本人が選べる範囲と、止めて相談する条件を決めます。
2．任された範囲で、本人が確かめ、方法を選ぶ
例では、本人が顧客の希望と仕入先の回答を照合し、納期が未確認だと気づきます。未確認の点をどこに示せば受け手が見つけやすいかを比べ、メモの構成を選びます。
3．工夫と結果を、成果物と受け手の反応から照合する
「よくできた」に加え、どの工夫で受け手が何を進められたかを確かめます。例では、受け手から「確定せずに確認へ進めた」「確認日も書いてほしい」という情報が返ってきます。品質・期限・書く負担も一緒に確認します。
4．次の一件で、条件に合う対応を選べたか確かめる
納期を確認したあとに仕様変更の希望が届いた仕事では、仕様変更の内容だけでなく、納期への影響も確かめます。「未確認を分ける」という基準は使い続け、過去に確認した内容も、そのまま使えるか見直します。必要な確認・承認が終わるまでは、変更仕様を含む手配の確定を保留して相談します。

前回と今回を見比べ、続けること・変えること・相談することを選ぶ架空例。

相談したことも、適切な判断として確かめる

応用には、方法を変えることだけでなく、同じ方法を続けることや、止めて相談することも含まれます。相談回数が減ったこと、新しい案を出したこと、理由を上手に説明できたことだけでは判断しません。

実際の依頼、回答の記録、本人が作ったメモ、上司が先に伝えた助言を見ながら、何を確かめて対応したかを確認します。見本や指示からも学べるため、指示を受けたことだけで学習がないと決めつけることもしません。

資料の構成と使い方

・3〜7ページ：強化、動機づけ、判断を上司が引き受け続ける場面の整理
・8〜17ページ：教える・任せる・結果を照合する・別の条件で確かめる具体例
・18ページ：一件の仕事を始める前の記入用シート
・19ページ：実践後と次の一件を確かめる記入用シート
・20〜22ページ：前回の資料・原文へのリンク、研究出典6件と参照範囲

本人と上司で一件の仕事を選び、18ページに任せる範囲と必要な支援を整理します。実践後には19ページを使い、仕事の完了と本人の対応を分けて確認します。既存の記録で分かることは転記せず、仕事が一巡する時期に振り返ってください。

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前回の公開資料から、判断する経験の設計へ

今回のガイドは、「自分で続ける仕事を、どうつくるか」（図解実践ガイド18ページ）に続く資料です。前回の「本人の選択・進歩の確認・相手の反応」を、一件の仕事で判断する経験と、次の条件への対応へ展開しました。

出発点の記事「外発的動機づけから内発的動機づけへ移行する」も併せて参照できます。今回の資料では研究上の定義を確認し、価値への納得と内発的動機づけを区別しています。

参照した研究と、資料の位置づけ

資料末尾には、強化の定義、フィードバック、自己決定理論、別の場面への般化、動機づけと成果に関する研究6件を、参照した範囲とともに掲載しています。主な参照先は次のとおりです。
・Deci・Koestner・Ryan（1999）：報酬と内発的動機づけに関する実験研究のメタ分析
・Gagne・Deci（2005）：自己決定理論と仕事の動機づけ
・Ryan・Deci（2020）：内発的・外発的動機づけの定義と区別
・Stokes・Baer（1977）：別の場面への般化を扱うレビュー

本資料は、研究の知見と当社の実践上の視点をもとにした提案であり、今回の手順や書式の効果を検証したものではありません。人物・会話・仕事場面・記入例は架空です。980社・33.8万人は当社の研究基盤の規模であり、本資料の効果検証数ではありません。

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